Warum ich in jedem Mitarbeitergespräch auch nach Vertrauen frage?

Zwei Skalen, je von 1 bis 5. Performance: von "verbesserungswürdig" bis "hervorragend". Vertrauen: von "kein Vertrauen" bis "blindes Vertrauen". Bei der Vertrauensfrage bringe ich zwei Perspektiven ein – meine eigene Einschätzung und, wenn sie abweicht, meine Wahrnehmung davon, wie andere Teammitglieder diese Person einschätzen würden. Und umgekehrt.

Die Achse, die oft fehlt

In den meisten Beurteilungssystemen, die ich in fast 30 Jahren als Führungskraft erlebt habe, dominiert eine einzige Frage: Wie gut war die Leistung? Das ist notwendig, aber nicht hinreichend. Denn Leistung allein sagt nichts darüber aus, wie sie zustande kam – auf wessen Kosten, mit welchem Umgang, mit welcher Wirkung auf das Team.

Trägt man beide Dimensionen in eine Matrix ein, entsteht ein Bild, das ich seit Jahren nutze, um zwei Dinge zu tun: zukünftige Führungskräfte und Fachexperten frühzeitig zu erkennen – und, mindestens genauso wichtig, eine ganz bestimmte Kombination frühzeitig zu erkennen und zu adressieren.

Der gefährlichste Quadrant ist nicht der mit niedriger Leistung. Es ist der oben links: hohe Performance, niedriges Vertrauen. Zahlen stimmen, Ziele werden erreicht – aber der Umgang mit dem Team hinterlässt Misstrauen, Angst oder Erschöpfung. Das ist, in meiner Erfahrung, das verlässlichste Muster eines toxischen Leaders oder toxischen Teammitglieds. Und es ist die Kombination, die am längsten übersehen wird, weil die Zahlen so gut aussehen.

Rechts, im hohen Vertrauensbereich, verschiebt sich der Blick. Ob die Performance dort hoch, mittel oder niedrig ist, ändert die Grundqualität der Zusammenarbeit nicht – Vertrauen trägt. Aus diesem Raum heraus lässt sich Leistung entwickeln. Aus dem toxischen Quadranten heraus nicht, jedenfalls nicht nachhaltig.

Eine Idee, die ich später wiedererkannt habe

Als ich vor Kurzem über die Kombination aus psychologischer Sicherheit und Verantwortung als Haftung ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab) geschrieben habe – angelehnt an Amy Edmondson und an Henry Evans' Arbeit zu Accountability – ist mir aufgefallen, wie sehr sich diese beiden Modelle decken. Vertrauen ist, im Kern, eine sehr persönliche, gesprächsnahe Version dessen, was Edmondson psychologische Sicherheit nennt. Performance ist die persönliche, gesprächsnahe Version von Verantwortung.

Ich hatte 2021 noch nicht die Begriffe dafür, aber ich hatte offenbar schon das Muster im Blick. Das beruhigt mich ehrlich gesagt ein bisschen – es zeigt mir, dass gute Führungsprinzipien sich nicht neu erfinden, sondern sich über Jahre hinweg in unterschiedlichen Sprachen wiederholt bestätigen.

Warum ich es nicht dokumentiere

Ein Detail, das mir wichtig ist: Ich halte diese Vertrauensbewertung nicht schriftlich fest. Sie ist kein Aktenvermerk, sondern ein Gesprächsanlass. Ihr einziger Zweck ist, einen ehrlichen, konstruktiven Dialog in beide Richtungen zu eröffnen – nicht, eine zweite Personalakte zu führen. Genau das macht den Unterschied zwischen einer Bewertung, die Angst erzeugt, und einer, die Vertrauen erst aufbaut.

Als Randnotiz: Genau in dem Video oben, das mich damals zu diesem Thema inspiriert hat, bringt Simon Sinek ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab) diesen Gedanken in unter zwei Minuten sehr klar auf den Punkt – wer performt, aber niemandem vertraut, führt am Ende ein Team aus lauter Einzelkämpfern.

Zum Ausprobieren

Wenn du das nächste Mitarbeitergespräch vorbereitest: Stell dir zusätzlich zur Leistungsfrage eine zweite. Nicht "wie gut war die Leistung", sondern "wie sehr vertraue ich dieser Person – und wie sehr vertraut das Team ihr?" Die Antwort verändert oft mehr als die erste.

Dr. Peter von Wartenberg (02.21)

Teil der Serie "Leading My Team" – über Führung, Vertrauen und die Frage, wie Hochleistungsteams wirklich entstehen.