Digitalisierung ist kein technisches Problem – es ist eine menschliche Herausforderung

Anfang der 90er habe ich mir mit Schallplatten mein Studium finanziert. Dann kam die CD, dann Napster, dann Spotify. Bei jedem Schritt wurde mein Gepäck leichter – aber vier Dinge blieben gleich: Ich brauchte Mut, um vor die Leute zu treten. Nerven, wenn ich den gewünschten Song nicht dabei hatte. Gelassenheit, wenn etwas schiefging. Und Glaubwürdigkeit, um meine eigene Marke zu vertreten.

Mut, Nerven, Gelassenheit, Glaubwürdigkeit – MNGG. Die Formel habe ich mir nicht selbst ausgedacht; die Grundidee stammt aus Helmut Mauchers ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab) schmalem, sehr lesenswerten Buch Management Brevier ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab) (auch als Hörbuch auf Spotify ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab)), das gut beschreibt, warum eine gute Führungskraft beides braucht: Manager und Leader. Die Technik um mich herum hat sich seit meiner DJ-Zeit radikal gewandelt. Diese vier Eigenschaften haben sich nicht verändert – sie sind nur wichtiger geworden.

Charleston, 2014

2000 Mitarbeitende, damals das wichtigste Bosch-Werk in den USA. Mein erster Blick galt dem Organigramm – stark hierarchisch, viele Ebenen. Nichts Ungewöhnliches. Was mir aber auffiel: Das Werk war zutiefst fehlerorientiert. Man sprach über Probleme, kaum über das, was gut lief – die zentrale Führungsgröße war "accountable" im Sinne von "zur Verantwortung ziehen". Nur: Worauf du dich fokussierst, davon bekommst du mehr. Wer sich nur auf Fehler konzentriert, bekommt mehr Fehler.

Also haben wir zuerst auf Best Practices umgestellt – das Positive sichtbar gemacht. Das half. Für den nächsten Schritt reichte es nicht: Wir mussten uns zu einer echten Hochleistungskultur entwickeln.

Ein Hochleistungsteam arbeitet schnell und effizient, auf einem Fundament aus Vertrauen. Es nutzt bewusst die Stärken der Einzelnen – nicht auf Anordnung, sondern weil die Teammitglieder erkennen, dass andere etwas besser können als sie selbst. Und die Führungskraft ist Teil des Teams, nicht nur Dirigent von außen.

Der Weg dahin brauchte genau die MNGG-Eigenschaften – jetzt auf Führungsebene:

• Mut, aus der Komfortzone zu treten und den Mitarbeitenden zu vertrauen, statt sie zu kontrollieren. Wir haben jede Führungskraft im Werk durch ein Training namens Winning with Accountability ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab) geschickt, gefolgt von einem halbjährigen, hierarchie- und funktionsübergreifenden Programm zu Rollen, Verantwortung und Zusammenarbeit.
• Nerven, um auch bei schwierigen Personalthemen ruhig zu bleiben und trotzdem eine Win-win-Lösung zu suchen.
• Gelassenheit, sich die Zeit zu nehmen, die eine gute Entscheidung braucht – auch wenn es mal zu langsam geht.
• Glaubwürdigkeit, wirklich nah am Team zu sein, authentisch zu bleiben und den Prozess nicht nur zu delegieren, sondern selbst mitzuerleben.

Ein Baustein war ein Stärken-Assessment (Strength Finder 2.o von Gallup ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab)) mit dem gesamten Führungsteam: Jeder kannte am Ende seine fünf Top-Stärken und die der anderen. Ein Kollege, dessen Stärke offensichtlich nicht das Präsentieren war, hat das "Präsentieren" an jemanden abgegeben, der genau darin brillierte. Kein Kontrollverlust – echte Wertschätzung, sobald jemand sagt: "Darin bist du richtig stark." Das öffnet Herzen.

Eine Anekdote aus Deutschland

Einige Stationen davor, 2005 in der Nähe von Stuttgart: Das Werk lief schlecht, Kunden und Chefs waren unzufrieden. Ich bin mit schlechter Laune durchs Werk gelaufen und habe versucht, mit Druck gegenzusteuern – kurzfristig etwas Erfolg, aber nicht nachhaltig, und alle waren unglücklich dabei. Bis mich eines Tages meine Sekretärin aufgehalten hat: "Herr von Wartenberg, wenn Sie mit einem Lachen ins Geschäft kommen, sind wir alle glücklich und produktiv. Wenn Sie traurig hereinkommen, sind wir es nicht."

Dieser Satz hat meine Sicht auf Führung verändert. Als Führungskraft wirkst du, auch wenn du gar nichts tust.

Mehr denn je gebraucht

Wenn Führungskräfte mich fragen, ob sie in einer digitalisierten, agilen Welt überhaupt noch gebraucht werden – meine Antwort ist: mehr denn je. Menschen brauchen Orientierung, gerade wenn Tempo und Komplexität steigen. Nur die Art der Führung muss sich ändern: weniger Kontrolle, mehr Vertrauen. Weniger Hierarchie-Reflex unter Druck, mehr MNGG.

Wie ich selbst gerade bei Mut, Nerven, Gelassenheit und Glaubwürdigkeit stehe – und wie diese Reise vom fehlerorientierten Werk zur Hochleistungskultur konkret aussah – erzähle ich in meinem 20-minütigen Vortrag 🎥 beim INDUSTRY.forward ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab)Summit 2019 in Berlin:

Dr. Peter von Wartenberg (01.20)